Herr Sewing, im Frühjahr wurde die Credit Suisse durch einen Notverkauf vor dem Untergang gerettet. Mit welchen Gedanken haben Sie das beobachtet?

Ich habe das mit einer gewissen Demut beobachtet, denn wir waren vor ein paar Jahren selbst in einer schwierigen Situation. Da kann man sich in die Lage der Kollegen hineinversetzen. Das Beispiel zeigt, wie wichtig das Vertrauen von Bürgern und Kunden in das Bankensystem ist. Die Branche hat zum Glück aus der Krise von 2008 viel gelernt. Der europäische Bankensektor ist heutzutage viel robuster und deutlich besser positioniert. Das spüren die Menschen.

Im September 2016 stand eine Busse der US-Behörden über 14 Milliarden Dollar gegen die Deutsche Bank im Raum, damals war auch ihr Schicksal ungewiss.

Die in den Medien gehandelte Summe war enorm, aber wir konnten uns dann mit den Behörden schnell auf eine deutlich niedrigere Zahlung einigen. Die Deutsche Bank war nie in einer Situation, in der sie vor dem Zusammenbruch stand. Allerdings hatten wir erhebliche Herausforderungen, die wir abarbeiten mussten.

Ein Bank-Run dauert heutzutage in Kombination mit Gerüchten in den sozialen Netzwerken nur Stunden. Wie schützt man sich als Bank davor?

Für die Stabilität einer Bank gibt es vier wesentliche Voraussetzungen: Erstens darf es keinerlei Zweifel an der Robustheit der Bilanz und an der Kapitalstärke geben. Zweitens braucht sie stets mehr als ausreichend Liquidität. Drittens muss diese Liquidität möglichst breit gefächert sein – etwa basierend auf Einlagen aus einem diversifizierten Privat- und Firmenkundengeschäft. Und viertens muss eine Bank nachhaltig profitabel operieren. Wenn man sich die Deutsche Bank vor einigen Jahren anschaut, dann war die Bilanz damals schon sehr robust, und die Liquidität war gut. Wir hatten aber das Problem, nicht nachhaltig profitabel zu sein. Das haben wir mit unserer Transformation ab 2019 geändert.

Im Rahmen der Credit-Suisse-Turbulenzen sind auch die Aktien der Deutschen Bank an einem Tag um 15 Prozent gestürzt. Haben die Kunden daraufhin Gelder abgezogen?

Wie Sie unseren veröffentlichten Abschlüssen entnehmen können, sind unsere Einlagen im Verlauf des ersten Quartals von einem für uns ungewöhnlich hohen Niveau von rund 620 auf 592 Milliarden Euro zurückgegangen. Das war allerdings grösstenteils darauf zurückzuführen, dass Kunden angesichts der Zinsentwicklung branchenweit Gelder umgeschichtet haben. Nur etwa ein Viertel des Rückgangs fiel in die von Ihnen angesprochene Phase Ende März. Abflüsse gab es in der Zeit vor allem in Asien, beispielsweise im Wealth Management und bei multinationalen Kunden. Viele dieser Kunden haben nicht mehr zwischen der Credit Suisse und der Deutschen Bank oder der Schweiz und Deutschland unterschieden. In den Wochen danach haben wir aber bereits wieder Zuflüsse gesehen.

Die Deutsche Bank hat sich nach ihrer Krise gefestigt. Mit welchen Überlegungen zur Sanierung des Instituts hatten sie 2018 den Vorstandsvorsitz angetreten?

Natürlich stand die Robustheit der Bilanz und die Liquidität an erster Stelle. Wichtig war aber auch, dass wir verlorenes Vertrauen zurückgewinnen sowie der Frustration der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entgegenwirken und ihren verlorengegangenen Stolz wieder wecken. Die Motivation unserer Leute ist für unser Geschäft ganz entscheidend. Und Mitarbeiter wollen auch Erfolgserlebnisse haben. Dazu gehört ein Geschäft, das nachhaltig Gewinne erzielt. Zudem war mir von Anfang an klar, dass wir uns mehr auf unsere Stärken konzentrieren und die Balance der Geschäftseinheiten verändern müssen. Das Investment Banking war zu dominant. Jetzt haben wir eine gute Mischung aus Investment Banking, Unternehmenskunden, Privatkunden und Vermögensverwaltung.

Wann haben Sie für sich gemerkt, dass Sie auf dem richtigen Weg sind?

Eine wichtige Wegmarke zeichnete sich bereits acht Wochen nach der Ankündigung der neuen Strategie ab. Wir waren nämlich unsicher, wie die Kunden auf unseren Ausstieg aus dem institutionellen Aktienhandel reagieren würden. Das hätte grosse Auswirkungen auf das übrige Handelsgeschäft haben können, weil sich Kunden deshalb vielleicht insgesamt von uns hätten zurückziehen können. Die Reaktionen waren aber positiv, und wir konnten unsere Erträge im Geschäft mit Anleihen und Währungen sogar steigern. Der zweite wichtige Punkt war die unglaublich gute interne Resonanz auf die neue Strategie.

Schauen wir nach vorne: Was ist für Sie bei der Weiterentwicklung der Bank in den kommenden zwei Jahren besonders wichtig?

Der Turnaround ist geschafft, jetzt müssen wir nachhaltig wachsen. Mit 8 Prozent Ertragswachstum im ersten Halbjahr sind wir gut unterwegs. Natürlich profitieren wir auch vom Zinsanstieg, aber nicht nur: In allen unseren Geschäftsbereichen laufen vielversprechende Wachstumsinitiativen, vom Zahlungsverkehr in der Unternehmensbank bis hin zum Wealth Management, wo wir gezielt weitere Berater einstellen. Gleichzeitig müssen wir weiter sehr auf die Kosten achten. Wir haben gesagt, dass wir zusätzliche operative Effizienzsteigerungen von 2,5 Milliarden Euro anstreben. Davon haben wir eine Milliarde bereits erreicht oder in Aussicht. Für die weiteren anderthalb Milliarden Euro haben wir eine gute Pipeline. Daher bin ich zuversichtlich, dass wir unser Ziel erreichen und unsere Kosten-Ertrags-Relation auf unter 62,5 Prozent senken. Das ist die Grundlage, um dort mitzuspielen, wo wir hinwollen: Wir wollen eine der absolut führenden Banken in Europa sein.

Wie soll es mit dem Investment Banking weitergehen?

Das besteht ja im Grunde aus drei Teilen. Im Trading sind wir auf einem guten Niveau, können unsere Profitabilität aber sicher noch steigern. Im Finanzierungsgeschäft sind wir sehr erfolgreich unterwegs. Und im Beratungsgeschäft haben wir für unsere Verhältnisse enorm viel investiert und Personal eingestellt – nicht nur von der Credit Suisse, sondern auch von vielen anderen Häusern. Die Komposition des Investment Banking wird sich etwas ändern, wobei der Fokus stärker auf dem Beratungs- und Provisionsgeschäft liegen wird.

Warum bekommen Sie die Probleme mit den Aufsichtsbehörden vor allem in den USA nicht in den Griff? Seit 2015 gibt es immer wieder satte Strafen; im Juli musste die Bank erneut 186 Millionen Dollar Busse wegen mangelhafter Geldwäschekontrollen zahlen.

Wir haben schon enorme Fortschritte gemacht, sind aber noch nicht da, wo wir und wo die Regulatoren uns sehen wollen. Der Vorstand hat in den vergangenen drei Jahren gezeigt, dass wir das sehr ernst nehmen und die Probleme beheben können. Wir müssen uns aber vorhalten lassen, dass wir an manchen Stellen zu langsam waren und das Thema zuvor nicht immer mit der nötigen Entschlossenheit angegangen sind. Da gibt es keine Ausrede. Wenn man Fehler macht, muss man sie zugeben, denn nur dann bekommt man das Vertrauen der Stakeholder.

In den letzten Jahren haben deutsche Unternehmen laut OECD-Daten im Ausland viel mehr investiert als umgekehrt. Sehen Sie einen Trend zum Nettoabfluss von Investitionen auch bei Ihren Firmenkunden?

Wegen der höheren Zinsen gibt es eine Zurückhaltung bei den Investitionen. Zudem schaut sich jeder Unternehmer auch die Wachstumschancen und das wirtschaftliche Umfeld an, was zur Vorsicht bei langfristigen Investitionsdarlehen gerade in Deutschland führt. Gleichzeitig führen nicht zuletzt die amerikanische Inflation Reduction Act (IRA) und andere ausländische Offerten an Investoren zu einem höheren Volumen deutscher Investitionen im Ausland.

Ist Deutschland damit wieder der «kranke Mann Europas» wie vor zwanzig Jahren?

Nein. Deutschland heute als «kranken Mann Europas» darzustellen, halte ich für falsch und gefährlich. Ja, wir wachsen derzeit nicht. Aber vor 18 Monaten hat jeder erwartet, dass wir eine Rezession mit einer um 4 oder 5 Prozent schrumpfenden Wirtschaftsleistung bekommen und mit der Gasabhängigkeit von Russland nicht umgehen können. Gemessen daran hat sich das Land 2022 und 2023 ordentlich entwickelt. Wir müssen vorsichtig sein, wie wir Deutschland beschreiben, und nicht ein Bild zeichnen, das die Fakten nicht belegen. Zugleich müssen wir jetzt dafür sorgen, dass wir nicht in fünf oder zehn Jahren zum «kranken Mann» werden. Dazu brauchen wir Strukturreformen, um das Geschäftsmodell Deutschlands an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen.

Welche Reformen sind die wichtigsten?

Am meisten am Herzen liegt mir die Vollendung des europäischen Binnenmarkts. Amerikanische Firmen können auf einen Heimmarkt mit 350 Millionen Konsumenten zugreifen. Das könnten wir in Europa auch, wenn wir endlich einen echten gemeinsamen Markt hätten. Es kann doch nicht sein, dass wir immer noch für eine ähnliche Anzahl von Einwohnern in Europa über hundert Telekom-Anbieter und in Amerika nur vier oder fünf haben – die dann ungleich wettbewerbsfähiger sind. Wenn wir es nicht schaffen, den europäischen Markt zum geeinten Heimatmarkt zu machen, haben wir einen Nachteil in dieser sich neu ordnenden Welt. Die Wirtschaft wird immer noch global sein, aber die Globalisierung ändert ihr Gesicht, und es wird wieder etwas nationaler gedacht.

Was ist mit der Energieversorgung und den Fachkräften?

Deutschland muss eine Energieversorgung sicherstellen, die stabil grössere Volumen zu kompetitiven Preisen zur Verfügung stellt. Dafür muss in erneuerbaren Energien investiert werden. Ferner müssen wir unsere Infrastruktur im Verkehr und im Digitalbereich auf Vordermann bringen. Darüber hinaus sollten wir mit Blick auf das Thema Verteidigung von den USA lernen: Wenn wir im aktuellen geopolitischen Umfeld mehr in Verteidigung investieren müssen, sollten wir das auch als Motor für den technologischen Fortschritt begreifen. Amerika hat im Bereich künstlicher Intelligenz (KI) sehr viel aufgrund von Verteidigungsinvestitionen gelernt. Da gibt es viele Unternehmen, die dem Verteidigungsbereich zugeordnet werden, die aber nichts anderes machen als Digitalisierung und KI. Und natürlich brauchen wir auch Zuwanderung. Wenn Sie zu mir nach Hause fahren, nach Ostwestfalen, klagen die Unternehmer nur über eins: Fachkräftemangel. Sie wollen leichter Zugang zu Leuten haben, die entweder schon qualifiziert sind oder die sie gerne selbst aus- oder fortbilden würden.

Fehlt noch etwas anderes?

Ja: Wir müssen wieder lernen, härter zu arbeiten. Wir können nicht nur über das Verteilen sprechen, wir müssen den Wohlstand erst einmal erarbeiten. Ich bin nicht gegen Work-Life-Balance. Aber allein das Wort regt mich auf. Arbeit ist doch Teil des Lebens. Wenn ich jeden Morgen ins Büro gehen und sagen würde, hoffentlich kommt bald das nächste Wochenende, dann geht es nicht. Ich komme doch gerne hierher. Und wenn wir diese Haltung, die den Mittelstand, die Entrepreneurs, die Familienunternehmen auszeichnet, in diesem Land nicht wieder stärker verankern, dann werden wir Probleme haben.

Plädieren Sie auch für längere Wochen- oder Lebensarbeitszeiten?

Zuerst einmal geht es für mich um die Einstellung. Kinder, die heute aufwachsen, werden dadurch geprägt, dass viel über Verteilung oder weniger arbeiten gesprochen wird. Für mich ist normal, dass man etwas leisten muss, bevor man etwas bekommt. Diese Grundeinstellung müssen wir in diesem Land wieder stärken. Und dann müssen wir nicht nur über die Wochenarbeitszeit sprechen, sondern auch darüber, dass wir immer älter werden. Deshalb werden wir auf Dauer auch länger arbeiten müssen. So ehrlich müssen wir doch sein.

Sie haben die Notwendigkeit bezahlbarer Energie erwähnt. Wäre ein subventionierter Industriestrompreis für energieintensive Industrien ein sinnvolles Instrument?

Es ist nicht sinnvoll, dauerhaft zu subventionieren. Damit werden falsche Anreize gesetzt. Deshalb müssen wir alles tun, um die Energieversorgung zu verbreitern, stärker in Erneuerbare investieren und die Versorgung auf so viele Säulen stellen, dass wir auf Dauer kompetitive Energiepreise erreichen. Wenn wir aber als Ultima Ratio auch noch eine Art Brückenfinanzierung brauchen, die strikt temporär ist, um der Industrie zu ermöglichen, auch in der Übergangszeit wettbewerbsfähig zu sein – dann will ich mich dem nicht verschliessen.

Sie gelten als Verfechter der Banken- und der Kapitalmarktunion, also von EU-Binnenmärkten für Banken und Kapital. Was davon ist wichtiger für Sie?

Beides ist bedeutend. Derzeit ist jedoch angesichts der enormen Investitionen, die wir für die grüne Transformation benötigen, die Kapitalmarktunion wichtiger. Deswegen sollte man die beiden Projekte voneinander trennen und den Fokus jetzt auf die Vollendung der Kapitalmarktunion legen. Ich weiss nicht, wie wir es sonst schaffen sollen, jene rund 500 Milliarden Euro pro Jahr in Europa zu finanzieren, die wir brauchen, um die Klimaneutralität bis 2045 oder 2050 zu erreichen. Diese enorme Summe kann kein Staat aufbringen, und die können nicht einmal alle europäischen Banken zusammen stemmen. Deswegen brauchen wir diesen einheitlichen Kapitalmarkt, um dafür privates Kapital zu beschaffen.

Dennoch kommt die Kapitalmarktunion seit Jahren nicht voran.

Ich kann verstehen, dass Sie diesen Eindruck haben, und es gibt Tage, an denen ich das auch sage. Aber es gibt schon Fortschritte. Die Vollendung der Kapitalmarktunion ist zum ersten Mal in Deutschland in einem Koalitionsvertrag erwähnt. Gleichzeitig ist die Initiative der Finanzminister von Deutschland und Frankreich, Christian Lindner und Bruno Le Maire, nicht zu unterschätzen. Sie haben im Januar einen Vorstoss lanciert, um den Verbriefungsmarkt in Europa wieder zu stärken. Es wird bestimmt fünf oder sechs Jahre dauern, um die Kapitalmarktunion zu bekommen, vielleicht sogar länger. Aber wenn wir es kurzfristiger schaffen, Verbriefungen wieder attraktiver zu machen, ist das ein Weg, um erst einmal Finanzierungen und Volumen zu generieren.

Die von Lindner und Le Maire angeregte Lockerung der Verbriefungsregeln stösst auf grosse Vorbehalte, weil solche Instrumente zur Finanzkrise beigetragen haben.

In der Tat werden Verbriefungen noch immer mit 2008 in Verbindung gebracht und als toxisch angesehen, sie sind es jedoch nicht. Wir haben damals klar Fehler gemacht, aber wir haben daraus gelernt. Wenn ich heute die Resilienz der Banken und die höheren Anforderungen an Verbriefungen ansehe, ist das kein Vergleich mit damals.

Zurück zur Schweiz: Hatte die Deutsche Bank eigentlich ernsthaft Interesse an Teilen der Credit Suisse, etwa dem Asset Management oder dem Wealth Management?

Wir konzentrieren uns primär auf uns. Wenn einzelne Teile der Credit Suisse auf den Markt gekommen wären, hätte man sich das natürlich einmal angeschaut. Am Ende hat die Schweiz eine interne Lösung gesucht und gefunden.

Der Untergang der Credit Suisse war aber eine Chance, um in verschiedenen Segmenten Kunden der Bank innerhalb und ausserhalb der Schweiz zu gewinnen?

Wir investieren langfristig in der Schweiz und wollen dort wachsen, zum Beispiel im Geschäft mit mittelständischen Firmenkunden. In diesem Segment wollen wir die Zahl unserer Berater um ein Viertel ausbauen. Wir haben inzwischen 600 Mitarbeiter in Zürich und Genf und die Erträge im vergangenen Jahr deutlich auf mehr als 300 Millionen Euro gesteigert. Wir müssen ein gutes und nachhaltiges Angebot für die Kunden haben, dann kommt auch das Wachstum. Die Schwäche einer Bank gezielt auszunutzen, das mache ich nicht.

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